每年的上半年，很多HR都會做一件事情，那就是搭建勝任力模型。在一項(xiàng)基于全球437家公司的調(diào)查中，有85%的企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐中應(yīng)用了勝任力模型。那么，什么是勝任力模型呢？它到底能解決什么問題呢？

人們一聽到勝任力這個(gè)詞，就會很自然地聯(lián)想到知識和技能，例如一個(gè)人學(xué)識淵博，或者開車技術(shù)很嫻熟，我們都可以認(rèn)為這個(gè)人具備某方面的能力，但這并不是勝任力模型的全部。

勝任力模型是用行為方式來定義和描述績優(yōu)員工所需要具備的關(guān)鍵能力；通過不同層次的具體行為描述，確定核心能力的組合和很好的完成特定工作所要求的熟練程度（能力水平）；這些行為和能力是穩(wěn)定的、可衡量的、可觀察的、可培養(yǎng)的，與績效高度相關(guān)的員工的個(gè)人行為。

勝任力素質(zhì)模型包括一系列的勝任力素質(zhì)。這些素質(zhì)可以分為三個(gè)層面：知識和技能、個(gè)人素質(zhì)和行為和結(jié)果導(dǎo)向。在這些層面中，知識和技能層面包括一個(gè)人在特定領(lǐng)域的知識和技能。個(gè)人素質(zhì)層面包括一個(gè)人的性格、能力、態(tài)度和價(jià)值觀。行為和結(jié)果導(dǎo)向?qū)用姘ㄒ粋€(gè)人如何表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)結(jié)果。

其實(shí)就是指出色地完成特定工作所需要的勝任特征的總和。如果能夠科學(xué)的搭建某個(gè)崗位的勝任力模型，就可以建立這個(gè)崗位的合格標(biāo)準(zhǔn)，無論是人力資源的選、育、用、留，都可以依照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行相應(yīng)的干預(yù)措施。

選

企業(yè)在前期挑選人才時(shí)，必然希望能夠精準(zhǔn)地找到合適的人，過往我們單純的看學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，最后發(fā)現(xiàn)很多人在實(shí)際工作時(shí)并沒有出色的表現(xiàn)。企業(yè)為該崗位建立細(xì)致的勝任力模型，將其作為關(guān)鍵識別點(diǎn)加入到招募信息中，精準(zhǔn)傳遞信息，幫助應(yīng)聘者辨識自己與該崗位的匹配度，避免“海投。

在設(shè)計(jì)甄選工具應(yīng)緊密圍繞崗位勝任力，選取其相對應(yīng)的測評工具，通過工具的有效組合，確保每項(xiàng)關(guān)鍵勝任力都有2個(gè)工具能夠覆蓋，提升測評效果；企業(yè)應(yīng)該建立統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在面試過程中能夠緊密圍繞崗位勝任力提問，提升面試效率，并作出相對統(tǒng)一的判斷。

育

企業(yè)現(xiàn)有的人員，我們需要依靠勝任力模型，去開發(fā)相應(yīng)的測評工具，通過科學(xué)的評價(jià)方式去進(jìn)行人才盤點(diǎn)。這樣，我們才能知道到底是哪些人還有差距？差距在哪里？這些差距就是培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)，我們可以對癥下藥，去設(shè)計(jì)科學(xué)有效的培訓(xùn)項(xiàng)目，避免企業(yè)培訓(xùn)成本的浪費(fèi)。

同時(shí)在人才盤點(diǎn)工作中，建立目標(biāo)崗位的勝任力模型，這是整個(gè)人才盤點(diǎn)工作的基石，是后續(xù)能力評估、潛力評估以及人才盤點(diǎn)會討論內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；人才盤點(diǎn)一般從員工的績效表現(xiàn)、能力水平、潛力狀況3個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)員工在現(xiàn)任崗位表現(xiàn)出的能力水平可采用360度評估或上級評價(jià)。

用

很多企業(yè)給員工設(shè)定的績效考核指標(biāo)時(shí)僅考核業(yè)務(wù)結(jié)果，卻期望員工能夠符合企業(yè)的價(jià)值觀，這種方式純屬是拼運(yùn)氣。勝任力模型可以彌補(bǔ)目標(biāo)考核導(dǎo)向的不足，我們可以在績效考核中增加行為類和特質(zhì)類指標(biāo)，例如溝通力、自驅(qū)力、執(zhí)行力等等，只有導(dǎo)向正確，員工才會按照我們期望的方向發(fā)展。

留

員工大部分都有一個(gè)同樣的心理，就是總覺得自己是企業(yè)里最優(yōu)秀、最不可或缺的那一個(gè)。在給員工調(diào)薪或激勵(lì)時(shí)，一不小心就造成“激勵(lì)一個(gè)，打擊一片”的情況。如果對照勝任力模型匹配員工的不同等級，再根據(jù)等級去調(diào)整員工的薪資與激勵(lì)，則會避免很多問題。

對于員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，勝任力素質(zhì)模型也能夠得到充分應(yīng)用，對照企業(yè)各層各類崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，員工就能夠選擇自己下一步努力的目標(biāo)職位，而且能夠知道要做到什么程度才能達(dá)到目標(biāo)職位的要求。

在職業(yè)生涯中，員工有時(shí)需要在不同的職業(yè)通道中轉(zhuǎn)換，此時(shí)，可綜合員工的勝任力評估結(jié)果與其職業(yè)興趣，結(jié)合目前崗位與目標(biāo)輪換崗位對能力要求之間差異的大小，確定最終崗位輪換的目標(biāo)。

勝任力模型就如同“尺子”，需要利用它來診斷組織內(nèi)部的人員狀況，從而更好地進(jìn)行人力資源管理，提高組織效能。